IBM從2005年10月起，舉辦了「『軟性製造』企業革新研討會」。透過這項研討會，讓負責製造業的一流企管顧問們能交流彼此的知識與經驗，也能培育下一代的傑出顧問。該研討會的特徵在於，它不單單是讓聽講者吸收知識與經驗而已，針對不同議題挑選出來的這些未來負有重任的一流講師們，也會藉此分享彼此的知識與經驗。

　　本書就是由這些活躍於研討會中的講師群，以自己的體驗以及支援客戶專案時所獲得的實務經驗為基礎，再根據自己因而獲得的知識與見解，所撰寫出來的作品。本書是以包括製造業中階經理人在內的經營階層為對象，以「製造業創新」為主題，分為生產、流程、支持製造的基礎架構，以及商業模式等四個層面來探討創新。

前言
作者代表　大塚正夫

　　席捲全球的環境激烈變化、愈來愈高度化的顧客需求，以及數位化下的社會發展，都讓產品生命週期愈來愈短、也愈來愈大宗商品化。製造業無可避免必須重新擬定策略主軸、徹底進行結構改造。日本製造業現在光靠以前領導全球的「高品質．低成本」競爭力，已經很難再取得領導地位。再者，股東也都強烈要求企業除了要有持續成長，也要同時能呈現短期的經營績效。在這麼嚴酷的環境中，要如何找到中長期的競爭力泉源，以及如何進行企業結構改造，已成為多數製造業經營階層的當務之急。

　　在IBM實施的「全球CEO調查」（The Global CEO Study）中，已如實地勾勒出這樣的現象。根據二○○四年的調查結果，CEO們所關心的事項，已從過去的「成本刪減」變回了重視「營收成長」的路線。此外研究中也發現，CEO們為讓企業實現營收成長及提升品牌價值，也把提出全新創見的「創新」視為重要的經營課題。

　　以這樣的發現為基礎下，我們把二○○六年的調查重點放在「創新」上，發現為維持企業成長，有高達65%的CEO認為「今後兩年內，公司有必要從事創新（徹底變革）。」此外，在需要創新的項目上，除了一向受重視的「市場、商品、服務」等層面外，做為全新差異化策略的「商業模式」，也是企業創新時鎖定的一大重要項目。

　　本書是以包括製造業中階經理人在內的經營階層為對象，以「製造業創新」為主題，分為生產、流程、支持製造的基礎架構，以及商業模式等四個層面來探討創新。

　　在第一部「生產創新」中，會解說如何透過創新持續開發與提供顧客價值更高的商品與服務。在第二部「流程創新」中，講的是如何透過流程創新落實更高品質、低成本，顧客滿意度也高的商品與服務。第三部的「資訊科技」、「人材」以及以環境經營為主的「社會責任經營」等支持創新的基礎架構。最後，第四部的「商業模式創新」會提到日本製造業應如何調整商業模式，才能在未來的競爭中勝出。

　　在劇烈變化、無從解讀未來的環境中，以「IBM商業顧問服務」為首的IBM集團，一直都是以「成為最佳夥伴」的目標自許。為提供客戶最上乘的支援與服務，IBM的企管顧問們也一直不斷在改革自己的意識、提升自己的能力，希望藉此確保自己能時時汲取最新的知識、智慧，維持並擴大自己的能耐。其中一項做法是，IBM從二○○五年十月起，舉辦了針對公司企管顧問的「『軟性製造』企業革新研討會」。透過這項研討會，我們希望讓負責製造業的一流企管顧問們能交流彼此的知識與經驗，也能培育下一代的傑出顧問。每月我們會舉辦一次，每次都有五十位以上的企管顧問參與，進行討論。該研討會的特徵在於，它不單單是讓聽講者吸收知識與經驗而已，針對不同議題挑選出來的這些未來負有重任的一流講師們，也會藉此分享彼此的知識與經驗。

　　本書就是由這些活躍於研討會中的講師群，以自己的體驗以及支援客戶專案時所獲得的實務經驗為基礎，再根據自己因而獲得的知識與見解，所撰寫出來的作品。藉由本書，我們希望能貢獻綿薄之力，協助日本製造業實現「創新」、取得全球領導地位，並且持續成長下去。

推薦詞
松下電器產業公司會長　中村邦夫

　　一九九八年秋，在我從美國回到日本，擔任松下集團中負責影音設備的子公司AVC的社長約一年左右的時候，美國某知名經銷商的高層，強烈希望AVC能每週供應商品給他們。

　　當時的AVC公司，在體質上給人一種「行動遲緩」的感覺。對此讓我產生很大的危機感，覺得再這樣下去，公司將會淹沒在大競爭時代的潮流中，因此很希望公司經營的轉動速度，能夠變得更加「高速」一些。

　　此外，當年駐在美國時，我也親眼目睹過美國藉由「六個標準差」（Six Sigma）、供應鍊管理（SCM, Supply Chain Management）、限制理論（TOC, Theory of Constraints）、精實生產（Lean Production），以及頒發「美國國家品質獎」（Malcolm Baldrige National Quality Award）等運用資訊科技，達成經營改革而復活的例子。因此，我堅決認為，要想因應美國經銷商的新要求，AVC就必須導入供應鍊管理的機制、透過它來推動經營改革。

　　但由於AVC公司內部並無充足的相關知識，我們於是向外取經。因緣際會下，我們請來當時日本IBM的顧問小組參與其中，幫忙我們導入專案。當時以首席顧問身分指導我們的，就是企劃本書出版的東正則先生。

　　在東先生的提案下，AVC公司的經營幹部接受了七次「供應鍊管理」的研習課程，公司同時也集合了各商品領域逾百名的事業負責人與幹部，每月舉辦「價值觀共享會議」，尋求大家在觀點、想法上，以及對問題掌握上的共識。每次在這樣的會議中，東先生都會向我們介紹許多構成供應鍊管理基本機制的重要觀念，像是「供應鍊管理的類型與事業上的適用性」、「現金流量管理與供應鍊管理」、「作業基礎管理∕作業基礎成本」、「電子化採購時代的調度與採購方式」等等。對我來說，東先生不僅是智囊，也是我的老師。

　　以前的松下對成本極其嚴謹，但曾幾何時，它對資金成本與時間成本的觀念竟變得淡薄起來，甚至蕩然無存。供應鍊管理的導入，也讓我們再度體認到，必須重視現金流量經營或時間成本管理的理論以及實踐。

　　後來我在二○○○年六月接任松下社長後不久，就開始徹底實施以供應鍊管理為首的「非資訊科技革新，無以經營革新」理念，在各層面積極活用資訊科技從事改革，希望松下能飛躍成為二十一世紀型的製造業。

　　在整個松下內部持續實施資訊科技革新後，松下在生產與開發上的前置時間，大幅縮短至今天的水準。之所以懂得藉由資訊科技進行經營革新，也是因為東先生當年的指導。在此，我要再次向他致上謝意。

　　現在，以東先生為策劃核心的《軟性製造－製造業的創新》中譯本要出版了。全書有東先生的理論與實務做後盾，內容充滿他過去的豐富經驗，很能用來啟發電子製造業者今後的發展方向。我推薦製造同業的高階或中階經理人，也都來看看這本書。

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